金石堂網路書店 文學推薦 BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密 評價
網友滿意度:
小時候我真得很討厭數學,
可是長大後真得離不開!
生活中很重要的事情
都跟數學和加加減減有關
不論是保險投資理財.....
如果在做決定前沒有先準備功課...
就會變成拿錢繳學費了(慘痛經驗)
痛了幾次後,不知不覺就會開始關注
一些財經相關的文章和知識了
畢竟總不能一直被人唬得一愣一愣
的啊!!
這次的進修書籍是這本!
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
相較一些專業知識及術語叫多的書來說
比較不會讓人無力
好讀而且有收穫是我對這本書的短評!
給有需要的朋友們參考囉! ;)
另望附上書本資訊跟折價券
供大家自由利用唷!
金石堂購物折價券傳送門
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
強國營商邏輯:為何普世商業價值在中國行不通 |
中國外資銀行跨境業務:涉外授信.跨境擔保.上海自貿區 |
商品訊息功能:
商品訊息描述:
《BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密》
《商業周刊》第1518期書摘推薦
培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。
人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。
BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。
人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。
身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。
倘若你是培育人才的主管,作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線,像是讓他們直接面對客戶,從小小的成功累積部屬的自信;即使失敗,也能增強他們面對挫折和失敗的韌性,進而建立正確的心態。
無論你是身為「教練」的主管,還是「接受教練」的部屬,看完本書之後,有助於營造彼此信任的氛圍,啟動自我成長的開關,交出更好的表現!
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
作者介紹
木村亮示Ryoji KIMURA
波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。
木山聰Satoshi KIYAMA
波士頓顧問公司中部?關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部?關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
譯者介紹
方瑜
日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域,兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等。
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密-目錄導覽說明
【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵
文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)
【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)
◎前言 波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方
「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how )等於技能( skill)」的誤解
關於本書
第一部分 成長方程式
◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill)
☆身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skill mania)
技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態(check box mentality)
愈是「好學生」,愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態(mindset)
為何心態很重要
心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三:坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二:累積微小的成功經驗
成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四:轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可
☆目標設生活市集折價券定的陷阱
陷阱一:訂定空洞的「標語口號」
陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法
陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分 育才者(師父)和接受培育者(徒弟)
◎第三章 加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前,先看腳下
從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法
「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然,自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一:不善於接受栽培
無法加速成長類型二:不善於受到重用
接到高難度工作的人,要與上司溝通
如果我是育才者(師父)會怎麼做
◎第四章 藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在
☆「分解」工作,決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機(motivation)
「六成安心,四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練(OJT,on job training)為主,課堂講習為輔
PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責
DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)
ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA?
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引
導讀
師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵
文/徐瑞廷
管理顧問是個高強度的工作,通常客戶期待我們在短時間之內,解決困擾他們的棘手問題。可想而知, 工作強度會比一般工作大很多。
事實上,管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)為例,每年從全球各地收到上萬張的履歷, 許多精英人才擠破頭,希望能夠進來工作。最主要的原因, 是這裡能夠以好幾倍的速度, 快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。
除了針對每個職位所精心設計的在職教育訓練課程、區域和全球的定期培訓會議,以及線上學習系統之外,BCG顧問成 長最大的祕訣,還是在於師徒制(Apprenticeship) 。也就是在實戰環境裡,由合夥人、 資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊,帶著年輕的顧問, 幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。
師徒制提供新進顧問們絕佳的機會,親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、 如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察, 又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來, 如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議, 以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。
相信在一般的公司裡面,要有這樣的學習機會並不容易,許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管, 更不用說和他一起去面對問題, 並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題, 以及採取什麼方式解決問題。
在坊間有很多顧問解決問題的書,多數著重在技能與實作方法的說明。 我在這個行業的長期觀察告訴我,優秀的顧問和其他人最大差異, 並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論,而是如何「活用」 這些技能,還有以什麼「態度」來面對問題。
方法或技能是可以看書或上課學,但是怎麼用、心態該如何,在BCG的做法是在實戰環境,跟著資深前輩一起學習理解。 這種師徒制的學習方式,深植於BCG內部, 也是我們顧問成長的祕方。
本書作者目前是BCG合夥人,也是我的好友,他們分別是會說法語的木村亮示,以及會說中文的木山聰, 他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字, 希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。
第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」,作者們分享成長主要的驅動因素,包括什麼是正確的心態、 如何清楚認識自己,以及如何設定成長目標和活用技能。
第三章以人才(接受培育者,也就是師徒制裡的徒弟)的角度出發,分析同一個時期進入BCG的顧問,能在同輩中脫穎而出、 快速成長的頂尖人才,究竟有什麼地方與眾不同。
第四章則是談人才培育,這是從主管(培育者、教練,也就是師徒制裡的師父)要怎麼做,和你一起共事的人才(徒弟) 方能發揮潛力、快速成長。
本書最大的特點,是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字,而非從理論框架出發,相信有許多想法與建議很實用, 也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前,都是BCG裡的 頂尖人才(內部稱High Performer),他們自身的經歷與觀察, 絕對值得各位參考。
二○一六年十一月於台北
(本文作者為BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)
推薦序
一本書,寫出培育人才的雙重視角:
寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」
文/楊千
孔子說:「唯上智與下愚不移」。原意是說,只有「上智」(聰明絕頂)和「下愚」(駑鈍至極)的人,是不容易改變的。 這句話真正的意思是說,絕大部分的人是能夠學習而且可以改變的。 這句話也肯定了教育的功能和有用之處。教育,就是協助他人學習; 而培育人才就是改變他人的指導教育, 也是培育者與接受培育者合作的行為。
現在,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示與木山聰,透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識, 用主動積極的心態寫本書公諸於世,這是一件很有貢獻的事。
本書是結構清楚易懂,共分二大部分。第一部分的第一至二章,談的是「頂尖人才的成長方程式」,是這本書的中心思想; 第二部分的第三至四章,用一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環, 說明培育人才的實作。
BCG建立培育頂尖人才的師徒制(Apprenticeship),讓培育後進的「師父」(資深主管)和接受栽培的「徒弟」( 新進顧問)之間,透過「手把手」的實作,在第一線傳承經驗, 而且帶人又帶心。
事實上,組織裡的人力資源管理,主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中,最重要的當然是選才和育才。 既然如此,照理來說,一個組織裡應該不會有冗員才對。 我常問學生說,冗員是從哪裡來的?其實, 冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者, 為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢?事實上, 冗員並不是一天造成的。
我也告訴學生們,如果一旦成為冗員,絕大部分的責任是在自己,絕對不是公司的責任。從另一個角度來說, 一個組織如果沒有善加栽培, 透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員,因此更顯得培育人 才的重要程度。
【小標】受教的徒弟:建立正確的心態,為自己負責
國父孫中山先生非常重視心理建設,他曾說:「國者,人之積;人者,心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的; 組織裡每一位成員的行為, 其實是反映出他個人內心的價值觀與信念, 因為人是由心控制的器具(載體)。
一個人具有願意學習成長的心態,才會有學習成長的行為。更完整地說,學習要能成功,絕對不是單方面的, 它是教導者與學習者雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。 換句話說,雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態,堅持「我, 就是自己命運的主人」。
本書給我們帶來的好消息是,正確的心態,是一個人成長的基礎,否則一個人想要發揮潛力並且持續成長,是一件非常困難的事情。 因此,不妨給自己「心態是可以改變的」心理建設。我常說:「 你是誰不重要;常跟誰在一起很重要」;我們經常和聰明人在一起, 不用讀很多書,吸收聰明人所說的話,自己也會變得很聰明。 同樣的道理,我們應該常跟心態積極向上的人在一起, 許多概念都是一念之間;「一盞燈可以除千年暗」,就是這個道理。
所謂正確的心態,是指凡事積極向上,這樣的人通常採取「原因自我論」,而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人,懂得自我檢討, 把一件事情的失敗攬在自己身上,而不是怪罪他人。
「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,長期以來,我觀察許多成功的人,也都是「原因自我論」的人, 這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反,這種人一天到晚抱怨,通常不會成功。
【小標】稱職的師父:讓你的徒弟發揮潛力、持續成長
本書第四章則是站在培育人才者的立場,探討如何讓自己成為一位稱職的師父。 這一章提到許多如何讓徒弟發揮潛力又能持續成長實作方式, 培育人才的師父決定不
☆前言波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」
★「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?
「沒有優秀人才。」
在與多位經營者討論的過程中,數不清有多少次聽過這句話,然而,實情並非如此。
不論是哪一家公司,都有能力與品行兼備的優秀領導者,在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理,這些人都是拿出傲人成績的傑出人才。
但是,套句經營者的話來說,總是面臨這種人才「數量不足」問題。主要是因為總體環境日益嚴峻,經營管理的複雜度也逐漸提高,不難想見,企業和組織更需要素質好且大量的人才。
接下來經常聽到的,是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業,擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才,這些人的年齡介於四十六至五十歲之間,多數人從年輕的時候就受人重用,又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗,因而能夠勝任跨領域的工作內容。
另一方面,在日本泡沫經濟(一九八○年代後半至一九九一年代初期,精確的時間是1986年12月~1991年2月)瓦解之後,有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數,也有許多年輕人創業去了,因此當時進入大企業職場的工作者(目前年齡約在四、五十歲左右),在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言,若是人才集中在上一個世代,很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。
此外,電子郵件(E-mail)成為商業溝通的主要方式,導致組織內部的資訊流產生變化。
包含郵件副本(CC)等溝通方式,所有的資訊即時(real-time)傳遞到管理階層,因此所有的資訊與狀況都會集中到高階主管。這種模式看似具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是,對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練,這個問題長期以來卻遭人忽略。
此外,近來總體經營環境的嚴峻程度,更加突顯企業或組織「沒有培育人才」的問題。隨著長期維持成長曲線的時代結束,相較之下,像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的管理者所面臨的狀況是,與其將時間花在培育部屬,不如自己親力親為完成工作比較快,或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬,而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭,最後,培育人才就成為犧牲品。
在這種總體環境的趨勢中,我們也聽到了客戶有以下評論與回饋:「和波士頓顧問公司(BCG)合作的最大優點,就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」
「藉由專案形式的工作,每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習,希望好好地給他們刺激磨練。」
「我們有現成的策略架構,希望再濃縮策略的配套措施,打造出能夠執行這些策略的組織。」
上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的,是這個問題。
「波士頓顧問公司如何培育人才?」
編/譯者:方瑜
語言:中文繁體
規格:平裝
分級:普級
開數:21*14.8
頁數:256
出版地:台灣
商品訊息簡述:- 作者:木村亮示,木山聰
追蹤
- 譯者:方瑜
- 出版社:經濟新潮社
出版社追蹤
- 出版日:2016/12/29
- ISBN:9789866031960
- 語言:中文繁體
- 適讀年齡:全齡適讀
BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
文章標籤全站熱搜
留言列表